Серия 7: Принятие решения
 

 
   

(К)

Вы когда-нибудь задумывались над тем, что делает жизнь, спортивный матч, подъём в горку, или загородную поездку на машине осмысленной и интересной? ...Всё это рано или поздно заканчивается. Вряд ли можно придумать что-то более занудное и бессмысленное, чем, скажем, бесконечный футбольный матч... Да и от бесконечности жизни вкус её притупляется... В общем, у любой хорошей вещи должно быть логичекое завершение.

Если мы оглянемся назад, на то, что уже было сделано в процессе написания бизнес-плана, то сможем поймать себя на очень интересной и интригующей мысли: не хватает концовки, итога. Сразу оговорюсь что, речь не идёт о завершении написания бизнес-плана – по этому поводу нам ещё предстоит встретиться J. Речь идёт об ответе на основополагающий вопрос бизнес-плана, суть которого заключается в принятии решения о том, стоит ли за этот конкретный проект браться.

Как найти ответ на этот основополагающий вопрос? Для этого необходимо ни много, ни мало, сравнить две цифры. Первая из них является нашей точкой безубыточности – количеством продукции, которую нам необходимо продать, чтобы остаться «на плаву». Вторая цифра – это вероятный прогноз продаж, то количество продукции, которое мы знаем кому, как и по какой цене сможем продать. Если прогноз превышает точку безубыточности, либо хотя бы равен ей, то имеет смысл заниматься этим проектом. Если же прогнозы «не дотягивают» до точки безубыточности, то этот проект необходимо существенно доработать, либо просто о нём забыть.

Что подразумевается под доработкой проекта? В конечном итоге имеется ввиду, что необходимо сделать так, чтобы прогнозы хотя бы сходились с точкой безубыточности. Тут есть две возможности: уменьшить расходы, либо увеличить доходы. Иными словами, придётся вернуться в предыдущие главы бизнес-плана и начать смотреть, как можно дополнить/уменьшить список товаров/услуг, что можно поменять в произодственном процессе, где можно найти дополнительных клиентов, какими ещё способами можно увеличить объёмы продаж... Здесь возможны любые варианты, важно лишь, чтобы они оставались реалистичными и ни в коем случае не шли по пути наименьшего сопротивления. А то ведь как часто бывает: «Мало клиентов? Хорошо, тогда пусть к нам заходит не 60, а 100 клиентов в день. Получается? Вот и чудесно, значит так и пишем, 100 человек...». Если идти по такому пути, то бизнес-план сразу можно делать в рулонах и без текста...

Что делать в случае, если проект не удаётся доработать? В таком случае опять-таки есть 2 варианта. Первый из них – это честно признать, что идея не подходит, и заняться другой идеей. Второй вариант – рисковать. Даже если расчёты показывают, что дело не пойдёт, можно всё-равно попробовать. Делать это стоит в том случае, если к этому подталкивает интуиция и в случае, если она вас никогда не обманывает. Но даже в таком случае не надейтесь на поддержку вашего проекта со стороны, и не удивляйтесь неудаче. Отвечает в данном случае тот, кто рискует.

Теперь посмотрим, к какому выводу пришёл предприниматель Сергей при составлении своего бизнес-плана.

(П)

Исходя из положения на рынке, предполагаю продавать каждый час работы в среднем за 160 крон в час. Конкретная цена зависит от проекта, где он находится, от сложности работ. Также зависит и от того, сколько человек там будет работать, ведь их туда нужно привести, а это тоже затраты.

Потом, разные фирмы по разному относятся к стоимости работ. С одними предприятиями об этом говорить легко – их интересует вопрос качества, а цена уже не так важна. Для других важнее цена, и там приходится идти на уступки. Но в среднем, я думаю, 160 крон это реальная цена. Если смотреть по таблице, где приведена зависимость себестоимости часа работы от количества проданных часов, то мне необходимо продавать по такой цене примерно 650 часов в месяц. Это означает практически полную занятость для четырёх человек (650 часов / 168 часов/мес. = 3,89 чел.).

Когда я составил список потенциальных клиентов, а это в основном те фирмы, с которыми у меня есть определённые контакты, то мне удалось примерно прикинуть возможный объём заказов. Эти заказы я оценил по трём сценариям: пессимистический, реалистический и оптимистический. В итоге, получилось, что по пессимистическому ценарию я смогу продавать 655 часов в месяц, по реалистическому смогу продать 1700 часов в месяц, а по оптимистическому – 3560 часов. То есть, даже пессимистический сценарий перекрывает точку безубыточности.

Отсюда я могу сделать вывод, что мне самое время начинать действовать.

(К)

Только что мы увидели, что значит принятие начинающим предпринимателем обоснованного решения. Принятию решения предшествовало описание ситуации, сбор данных, анализ, интерпретация результатов и лишь потом вывод о том, стоит ли заниматься конкретным проектом. Я очень надеюсь, что уважаемый читатель сможет также обоснованно принять решение и для себя.

А в следующий раз мы поговорим о том, с какими рисками нам придётся сталкиваться при реализации проекта и как этих рисков возможно будет избежать.

Так что, до новых встреч!